استخدام پرسنل

یکی از بزرگترین دغدغه های مدیران در یک سازمان استخدام نیروهای کارآمد، مفید و بی دردسر است. خروج نیروهای پیشین، جذب نیروهای تازه و آموزش آنها هزینه گزافی را به یک مجموعه تحمیل می کند. اکثر سازمانها برای ارزیابی داوطلبان کار، از ابزارهایی مانند فرم مشخصات، مصاحبه حضوری، آزمون ورودی، مصاحبه تخصصی و از این قبیل استفاده می کنند. هرچه جایگاهی که برای آن اقدام به اجرای فرآیند استخدام می شود بالاتر و تخصصی تر باشد، ارزیابی ها دقیق تر و مصاحبه ها سخت تر و حرفه ای تر می شوند. گاهی دیده می شود که در یک سازمان برای استخدام تمام جایگاهها از یک فرم استخدام و سوالات یکسان استفاده می شود و بجای طرح سوالاتی که منتهی به کسب اطلاعات مفید از نوع تفکر و نگرش داوطلب، نوع شخصیت وی که درون گرا یا برون گراست، دلایل وی برای ترک شغل قبلی خود، میزان انگیزه های فردی و ... به صحبت از میزان حقوق درخواستی وی و ساعات کاری سازمان صحبت می شود.

در مجالی که بدست آمده است به نکاتی کلیدی در زمینه استخدام حرفه ای می پردازیم. پیش از هر اقدام در خصوص استخدام یک نیرو بهتر است به سوالات زیر پاسخ دهید:

• آیا واقعا می دانید از نیرویی که قصد استخدام وی را دارید، چه انتظاری دارید؟
• آیا شرح وظایفی که برای این جایگاه شغلی تعریف شده است، منعکس کننده نیازهای شما هست؟
• آیا قصد دارید این نیرو را برای کار تمام وقت، نیمه وقت و یا پیمانی استخدام کنید؟
• آیا افرادی که در مجموعه شما مسئولیت مصاحبه و استخدام را بعهده دارند به کار خود به خوبی تسلط دارند؟
• آیا سئوالاتی را که در مصاحبه ها از داوطلبان پرسیده می شوند به دقت بررسی کرده اید؟
• آیا از تمام کاندیداها برای تمام جایگاههای شغلی یک سری سئوالات مشخص پرسیده می شود و یا نوع سئوالات تفاوت دارند؟
• آیا بهتر است فقط یک نفر در استخدام این فرد تصمیم گیرنده باشد و یا این جایگاه شغلی به اندازه ای اهمیت دارد که تصمیم گیری یک تیم در این مورد لازم باشد؟

 

پس از اینکه توانستید به این سئوالات پاسخهای قانع کننده ای بدهید وارد فرآیند استخدام شوید. اکنون مراحل استخدام را گام به گام مرور می کنیم:

1. به بخش نیروی انسانی سازمان یا امور اداری اعلام نیاز کرده و مشخص کنید که سازمان برای این جایگاه شغلی چه میزان بودجه ای اختصاص داده است و جذب این نیروی جدید چقدر هزینه به مجموعه تحمیل می کند.
2. پیش از فراخوان استخدام، در صورتیکه این جایگاه شغلی از قبل در سازمان وجود دارد شرح وظایف آن را بازنگری نمایید. این فرصت مناسبی است برای تجدید نظر در خصوص سرفصلهای کاری، مسئولیتها و فرد مناسب برای احراز آن. اما در صورتی که قصد دارید این جایگاه را برای اولین بار برای سازمان تعریف نمایید، برای جایگاه شغلی مورد نظر با تحلیل شغل شرح وظایف دقیقی  تنظیم کنید. وظایف، مسئولیتها و خصوصیات لازم برای فردی که برای این جایگاه در نظر گرفته می شود و نیز دانش، مهارتها و توانایی هایی را که برای احراز این شغل لازم است، تصریح کنید. همچنین برای آن یک عنوان شغلی انتخاب کنید.
3. شیوه و معیار ارزیابی خود را با همکاری بخش نیروی انسانی یا امور اداری مجموعه تعریف کنید.
   • تصمیم بگیرید که برای آگهی استخدام از چه رسانه هایی و به چه شیوه هایی می خواهید اقدام کنید و آنرا به گونه ای طراحی کنید که توجه داوطلبان واجد شرایط را جلب کند.
   • در آگهی استخدام تاریخ شروع و پایان دریافت رزومه ها را قید کنید.
   • برای پیشرفت برنامه ریزی شده کار تاریخ شروع مصاحبه ها را تعیین کنید.
   • دقت کنید که معیاری که برای سنجش تعیین کرده اید کاملا بر مبنای صلاحیت لازم برای احراز شغل مورد نظر باشد.
4. رزومه های دریافتی را بررسی کنید.
   • برای بررسی رزومه هایی که زودتر به دستتان رسیده اند اولویت قائل شوید. تمام رزومه ها را بررسی کنید و رزومه هایی را که متعلق به داوطلبان واجد شرایط می باشد جدا کنید.
   • با صاحبان این رزومه ها برای تعیین وقت مصاحبه تماس بگیرید. و مابقی را با درج عبارت "عدم صلاحیت" به بخش منابع انسانی ارسال نمایید.
   • در بررسی رزومه هایی که با مشخصات مورد نیاز این جایگاه شغلی تطابق دارند، بر روی تحصیلات، مهارتها، توانایی ها، آموزشها، و تجربیات داوطلبان دقت کافی بعمل آورید.

 

5. مصاحبه استخدام را طراحی کنید.
   • سئوالاتی کلیدی را طرح کنید که چگونگی عملکرد مصاحبه شونده را در شغل قبلی خود آشکار سازد.
   • سئوالات خود را بگونه ای طراحی کنید که پایان آن برای آغاز یک گفتگو باز باشد تا از طریق آن بتوان اطلاعات بیشتری کسب کرد یا اطلاعات بدست آمده را تأیید کرد.
   • در طرح سئوالاتی که می خواهید در مصاحبه از کاندیداها بپرسید، دقت کنید که با طرح آنها بتوانید مواردی از قبیل موارد زیر را ارزیابی کنید:
     • کنار آمدن با موقعیت های شامل تضاد در تصمیم گیری

مثال: برای من در مورد موقعیت خاصی توضیح دهید که ناچار بودید خود را با سیاستی تطبیق دهید که با آن موافق نبودید.

• • • مهارت مواجهه با مشکلات

مثال: موقعیتی را تعریف کنید که در هر پستی که بوده اید با مشکل یا بحرانی روبرو شدید که برای حل آن نیاز به مهارتی خاص بوده است.

• • • مهارتهای ارتباطی

مثال: برای من در مورد یکی از تجربیات خود بگویید که موفق شدید با فردی که اساسا از شما خوشش نمی آید در سازمان ارتباط برقرار کنید.

• • • خلاقیت

مثال: بهترین ابتکاری را که در شغل قبلی به کار برده اید چه بوده است؟

• • • تصمیم گیری و توانایی حل مسئله

مثال: در مورد یکی از مواردی که در کار خود با یک مشکل مواجه شدید و توانستید راه حل صحیح آن را بیابید توضیح دهید.

• • • مهارت در هدف گذاری

مثال: مثالی از یک هدف مهم که در کار خود تاکنون تعیین کرده اید و در آن موفق بوده اید برای من بیان کنید.

• • • مهارتهای مربوط به روابط عمومی

مثال: می توانید مثالی از موقعیتی بزنید که در آن ناچار شدید فردی را برای موثرتر شدن پیشبرد اقدامات و تصمیمات خود مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید؟

• • • توانایی کارگروهی

مثال: آیا در کار قبلی خود محیط کار گروهی را بوجود آورده اید یا توانسته اید خود را با آن وفق دهید؟

• • • مهارت رهبری و هدایت

مثال: مثالی در مورد موقعیتی بزنید که در آن موفق شدید تأثیر مثبتی بر اقدامات سایرین در جهت مناسب بگذارید.

• • • مهارت ایجاد انگیزه در سایرین

مثال: آیا می توانید در مورد زمانی که احساس کردید قادید در همکاران یا افراد زیر مجموعه خود ایجاد انگیزه کنید مثالی بیاورید؟

• • • مهارت در برنامه ریزی و سازماندهی

مثال: برای داشتن نقش موثر در برنامه ریزی و سازماندهی در شغل قبلی خود چه کردید؟

• • • میزان انگیزه فردی

مثال: آیا هرگز فراتر از وظایف خود در انجام امور مربوط به شغل خود کاری انجام داده اید؟

 

5. • هر اطلاعاتی که یک مصاحبه شونده در فرم استخدام یا رزومه خود ثبت کرده است، می تواند به شغل وی مرتبط باشد بنابراین مصاحبه فرصت مناسبی برای بحث و بررسی در مورد آن موارد است.
   • اگر بخش استخدام مجموعه شما سیاست انجام مصاحبه را بصورت تیمی را دارد از قبل با یکدیگر سئوالات فنی و شغلی را مرور کنید.
6. اداره مناسب جلسه مصاحبه را مدیریت کنید.
   • محل مصاحبه را در محلی انتخاب کنید که عامل مختل کننده ای وجود نداشته باشد. فکر کنید این هم یک جلسه کاری مهم است. چرا که در سرنوشت مجموعه شما تأثیر زیادی خواهد داشت.
   • سئوالات مصاحبه را که بر اساس اطلاعات مندرج در رزومه مصاحبه شونده و یا فرم استخدام در نظر گرفته اید با روند منطقی و با درنظر گرفتن فرصت زمانی مطرح کنید. سئوال خود را طرح کرده و به وی فرصت کافی برای پاسخ دادن بدهید. سعی کنید بیش از 20 درصد زمان را صحبت نکنید. و با هر از چندگاه نظر دادن علاقمندی خود را به موضوع نشان دهید. از نکات مهم یادداشت برداری کنید. اینکار به بخاطر آوردن مصاحبه به شما کمک خواهد کرد.
   • از پرسیدن سئوالات بدون ارزش و تخریب کننده بپرهیزید. مثل: بنظرتان بزرگترین نقطه ضعف شما چیست؟ این از آن نوع سئوالاتی است که هر مصاحبه شونده ای را فراری می دهد. همچنین به خاطر داشته باشید که پرسیدن سئوالاتی که مبنای آن نظرات شخصی است، اتلاف وقت است. در فرآیند پیچیده ای مثل استخدام، توانایی سنجش داوطلبان با سئوالاتی که روشن کننده واقعیتها به جای نظرات شخصی هستند، افزایش خواهد یافت.
   • هرگز در مراحل اولیه در مورد پاسخ ها و روند مصاحبه این قضاوت را حتی در فکرتان نکنید که یک داوطلب دقیقا همانی است که به دنبالش هستید. تجربه نشان داده است که در اکثر موارد قضیه درست برعکس خواهد شد.
   • در سئوالات مصاحبه حتما چهار نوع سئوال را که مبنای سنجش رفتار دارد مطرح کنید. به عنوان مثال:

1. آخرین باری که یک ارباب رجوع یا همکار شما را به شدت عصبانی کرد کی بوده است؟ می توانید ماجرا را برای من تعریف کنید؟

هدف سئوال: ارزیابی مهارت روابط عمومی داوطلب و توانایی مواجه با مشکلات

در این مورد حتما از علت عصبانیت ارباب رجوع یا همکار اطلاع حاصل کنید، و اینکه مصاحبه شونده در پاسخ چه کرده و شرایط در کوتاه مدت و بلندمدت به چه صورت تغییر کرده است.

جواب نامناسب: مصاحبه شونده تمام مسئولیت ها و تقصیرها را به گردن طرف مقابل می اندازد.

جواب خوب: مصاحبه شونده روی نحوه برخورد و رفع مشکل تأکید می کند و کسی را سرزنش نمی کند.

جواب عالی: مصاحبه شونده می پذیرد که باعث عصبانیت طرف مقابل شده است، و از تلاش خود برای بهتر کردن وضعیت می گوید. این یک پاسخ ترکیبی سه گانه است: پذیرش اشتباه، سعی در بهبود اوضاع، آموختن از اشتباه. (هر اشتباهی در واقع یک درس است. البته مادامی که تکرار نشود.)

2. دشوارترین تصمیمی که در شش ماه گذشته گرفته اید چه بوده است؟

هدف سئوال: ارزیابی توانایی استدلال، مهارت حل مسئله، قضاوت و در برخی موارد حتی تمایل به انجام ریسک آگاهانه

جواب نامناسب: مصاحبه شونده پاسخی نمی دهد و با بیان مثال در مورد دیگران که هرروز در کار خود مجبورند تصمیمات دشواری بگیرند، از پاسخ دادن در مورد خودش طفره می رود.

جواب خوب: مصاحبه شونده مثالی از تصمیم گیری بر مبنای تحلیل و منطق و یافتن بهترین راه حل مسئله از میان تعداد زیادی از داده ها را بیان می کند.

جواب عالی: مصاحبه شونده مثالی در خصوص اتخاذ تصمیم دشوار یا تصمیم بهتر را بیان می کند که این تصمیم از میان داده های دشواری که پیامدها و ملاحظات احتمالی در روابط بین افراد را در نظر می گیرد، انتخاب می شود. با اینکه تصمیم گیری بر مبنای داده ها و اطلاعات بسیار مهم است اما هر تصمیمی تأثیر خود را بر افراد می گذارد. بهترین کاندیدا ها معمولا تمام جوانب یک موضوع را سبک و سنگین می کنند و تنها جانب شرکت یا جانب افراد را نمی گیرند.

 

3. چه زمانی حق کاملا با شما بوده است اما ناچار بوده اید که از قوانین و مقررات پیروی کنید؟

هدف سئوال: ارزیابی توانایی پیروی مصاحبه شونده و احتمال توانایی هدایت و رهبری

جواب نامناسب: مصاحبه شونده توضیحی می دهد که در آن راهی برای دور زدن مقررات یافته است. مثل بیان این جمله که: "به این خاطر که می دانستم حق با من است، ...." یا توضیحی که نشان می دهد از مقررات پیروی کرده است اما از انجام آن ناخشنود شده است. (چه باور کنید چه نکنید اگر به اندازه کافی سئوال کنید برخی از افراد به شما خواهند گفت که از این مسئله به شدت عصبانی شده اند و در نتیجه این آزردگی به اندازه کافی کار نکرده اند خصوصا اگر ببینند که شما بر روی موقعیت آزارنده آنها تأکید می کنید.)

جواب خوب: مصاحبه شونده آن کاری را انجام داده که مجبور به انجام آن بوده خصوصا در موقعیت بحرانی اما در موقعیت مقتضی به آن مسئله پرداخته و سعی در رفع این شرایط کرده است.

جواب عالی: مصاحبه شونده نه تنها کاری را انجام داده است که می بایست انجام می داده بلکه هم  انگیزه خود را حفظ کرده است و هم سعی کرده که انگیزه را در دیگران نیز زنده نگهدارد. در بررسی دقیق کارمندی که قادر است بگوید: "خوب، مطمئن نیستم اما بهتر است نهایت تلاشمان را برای انجام دادن این کار بکنیم..." کارمند با ارزشی است. در بررسی مدیریتی می توان گفت مدیران خوب قادرند بحث و جدل ها را پشت درهای بسته را انجام دهند و در مقابل جمع از یک تصمیم حتی اگر خود به شخصه با آن مخالف هستند، حمایت کنند

4. در مورد آخرین باری که ساعت کاری پیش از اینکه انجام امور جاری روز را به اتمام برسانید پایان یافته است توضیح دهید.

هدف سئوال: ارزیابی میزان احساس مسئولیت، توانایی اولویت بندی، توانایی برقراری ارتباط موثر

جواب نامناسب: "من فقط به یک میزان مشخص می توانم کار انجام بدهم و این مسئله را بارها به مدیرم گفته ام اما او گوشش بدهکار نیست.:

جواب خوب: "چند دقیقه ای ماندم تا چند کار خیلی مهم را انجام بدهم. پیش از پایان ساعت کاری آنها را اولویت بندی کرده بودم تا مطمئن شوم کارهای خیلی فوری انجام می شوند. هر روز نمی توان انتظار کار مافوق توان را داشت اما در برخی از موارد باید تمام توان خود را بکار بست."

جواب عالی: "تا دیروقت در دفتر ماندم تا کارهای مهمی را که مهلت نهایی آنها رو به اتمام بود و غفلت از آن می توانست دردسر ساز شود انجام دهم." کارمندهای خوب می توانند از عهده انجام کارها برآیند اما کارمند عالی هم از عهده انجام کارها بر می آیند و هم به دیگران این اطمینان را می دهند که مشکلات بالقوه را می توانند قبل از رخ دادن حل و فصل کنند.

نکته: فراموش نکنید که در پاسخ به این سئوال تعداد بیشماری جواب عالی به این سئوال وجود دارد. مثل این پاسخ که: "تا نیمه شب ماندم تا کارها تمام شوند"، می تواند گاهی پاسخی بسیار عالی باشد اما انجام کارها به این شیوه در طی روزهای متوالی نشان دهنده این است که مشکلاتی در زمینه بهره وری و سازماندهی در مجموعه وجود دارد که کارکنان مجبورند جور آن را بکشند. ( یک مدیر ممکن است ترجیح دهد که کارمندش بیشتر از ساعت اداری بماند اما وقتی رضایت بیشتری خواهد داشت که در حل مشکلات بغرنج یا بازدارنده به وی کمک کند.) مصاحبه شونده را در پاسخ دهی به این سئوال براساس ساختار و نیازمندی های سازمان خود ارزیابی کنید.

در این خصوص سئوالات فراوان دیگری وجود دارند که بسته به شرایط و موقعیت می توانید به طرح آنها بپردازید اینها تنها چند نمونه بودند.

• • اگر قصد گرفتن آزمون برای سنجش بهتر را دارید، این آزمون را با کمک بخش تخصصی مربوطه و بخش نیروی انسانی طراحی کنید.
  • اگر یک تیم استخدام وجود دارد در پایان مصاحبه نتایج مصاحبه را با همفکری هم جمع بندی کنید.

 

7. سعی کنید دریابید که در ذهن داوطلبان واقعا چه می گذرد.
   • مصاحبه خیلی سودمند است اما سودمندتر از آن این است که دریابیم در ذهن یک داوطلب چه می گذرد و این میسر نخواهد شد مگر اینکه راههای بیابیم که با وی بیشتر آشنا شویم. یکی از این راهها این است که  وی را به یکی از کارمندان ارشد بسپاریم بدون اینکه به وی در مورد سمت آن کارمند حرفی بزنیم تا آن فرد، داوطلب را با خود به گردشی در مجموعه ببرد و با قسمتهای مختلف سازمان آشنا سازد. اکثر افراد در این قبلی موقعیتها صحبتهایی خواهند کرد که آشکار کننده مکنونات قلبی آنهاست. گاهی در مورد علت واقعی ترک کار قبلی خود صحبت خواهند کرد. گاهی نظر خود را در مورد مصاحبه کننده یا مدیر سازمان ابراز خواهند کرد. گاهی آشکار می کنند که خیلی هم پایبند مقررات مجموعه نیستند و به دنبال راههای فرار از آن در مجموعه جدید می گردند. و جالب اینجاست که اغلب این صحبتها را بدون اینکه کسی از آنها سئوال کند بیان می کنند!
   • برخی از داوطلبان در نمایش بازی کردن مقابل مدیران ارشد مهارت زیادی دارند. اما به این نقش بازی کردن در مقابل کسی که فکر می کنند در جایگاه پایین تری قرار دارد ادامه نمی دهند. گاهی بد نیست از داوطلبان در مراحل نهایی برای صرف نهار دعوت به عمل آورد و رفتار آنان را با پیشخدمت و گارسون ارزیابی کرد.
   • برخی از کاندیداها علاقمند هستند که اطلاعات بیشتری از داخل مجموعه بدست آورند. اگر منصف باشید به این نتیجه می رسید که این یک فرآیند دوطرفه است و این حق وی است که هرچه می تواند بیشتر در مورد محلی که شاید در آن کار کند اطلاعات کسب کند و طبیعی است که اینکار را از طریق مدیران ارشد یا مصاحبه کنندگان انجام نمی دهد و سعی می کند این اطلاعات را از کارکنان رده پایین تر سئوال کند. از نوع سئوالاتی که می پرسد می توان بیشتر به طرز فکر وی پی برد.
   • خیلی از کاندیداهایی که معمولا بهترین ها هستند در مصاحبه ها خیلی خوب ظاهر نمی شوند و این گردش که توسط فردی به غیر از خود شما انجام می شود این شانس را به او می دهد که احساس راحتی کند و ماهیت واقعی خود را نشان دهد. برای این کار از کسی در سازمان خود استفاده کنید که با شما توافق نظر دارد، از لحاظ عقیده به شما شباهت دارد و مورد اطمینان شماست. سمت وی را به کاندیدا نگویید و از کارمند خود بخواهید که اگر در مورد سمت وی از او سئوال کرد جواب صریح ندهد.

 

8.  در مورد داوطلبان تحقیق کنید.
   • از معرفهایی که داوطلب در فرم استخدام یا رزومه خود قید کرده است و محل کار قبلی وی در مورد او و اطلاعاتی که در مصاحبه بدست آورده اید، تحقیق کنید.
   • در صورتیکه سیاست مجموعه ایجاب می کند از وی چک تضمین دریافت کنید.
9. اطلاعات بدست آمده از مصاحبه و از آن مهمتر تصمیم خود را در مورد مصاحبه شونده مکتوب نمایید.
   • کلیه اطلاعات مربوط به کاندیداها را مثل فرمها، نتایج آزمون، اطلاعات مصاحبه، ... را مستند سازی نمایید و به بخش منابع انسانی تحویل دهید.
   • مدارک مربوط به بهترین مصاحبه شده را جدا کنید.

 

10. پیشنهاد شغل را برای مصاحبه شونده مورد نظر ارسال نمایید.
    • پس از تأیید بخش منابع انسانی و یا امور اداری پیشنهاد شغل را برای فرد مورد نظر ارسال کنید.
    • پس از پذیرش پیشنهاد از سوی داوطلب، از وی دعوت کرده و برای او در مورد ویژگی های شغل، مقررات مجموعه و خصوصیات سازمان خود توضیح دهید.
    • به سایر داوطلبان در مورد انتخاب نشدن آنها اطلاع دهید.

گاهی پیش می آید که با همه دقت و توجهی که در استخدام نیروهای مورد نظر خود انجام می دهیم اما کارهایی که بلافاصله پس از استخدام در مورد وی انجام می دهیم تمام زحمات ما را از بین می برد. در زیر به چند نمونه از برخوردهایی اشاره می کنیم که در مورد افراد تازه استخدام شده در سازمان می تواند بسیار مخرب باشد.

• برقراری ارتباط دوستانه و خانوادگی

بخاطر داشته باشید که شما یک کارمند استخدام کرده اید و قصد برقراری روابط دوستانه ندارید. مودبانه و دوستانه رفتار کنید اما توجه خود و وی را برروی انجام وظایف شغلی متمرکز کنید.

• ارائه آموزش بصورت جامع و کامل

به افراد تازه استخدام شده تنها نحوه انجام دادن کار را نیاموزید بلکه در مورد کل کار و فرآیندها به وی آموزش دهید. در بسیاری از روشهای آموزش قید شده است که تهیه شرح کاملی از وظایف برای فرد تازه استخدام شده خیلی مهم است. در واقع اکثر افراد وقتی به بهترین حد یادگیری می رسند که کارهای مهم و پیچیده به قسمتهای کوچکتر و قابل مدیریت تر تقسیم شوند. فرآیندهای خاص را به فرد تازه استخدام شده آموزش دهید و به وی اجازه دهید تا بر انجام آنها مسلط شود. شرح کل کار را برای مراحل بعدی بگذارید.

• امتناع از نشان دادن بازخوردهای فوری

کارکنان جدید مردد، مضطرب، و مستعد اشتباه کردن هستند. اصلاح یا انتقاد به نظر ناعادلانه می رسد اما اگر این کار را نکنید موقعیت تصحیح را از دست خواهید داد. مگر اینکه این جایگاه شغلی نیازمند خلاقیت و ابتکار عمل باشد که در این صورت هر کاری می تواند با یک روش خوب و یک روش برتر انجام شود. فرض کنید افراد تازه استخدام شده کارها را فقط به روش خود انجام بدهند که در صورت عدم تصحیح، عادات بد از همان روز اول شکل می گیرد و اصلاح آن بعدا غیر ممکن خواهد شد.

• عدم هدف گذاری فوری و ملموس

شرکتهای موفق از هدفگذاری در همان مراحل اولیه استفاده می کنند به صورتیکه هر فرد تازه استخدام شده باید دست کم یک کار واضح و مرتبط با کار را در روز اول کار خود انجام دهند. نتیجه این کار زیاد مهم نیست اهمیت آن در این است که کارمند تازه استخدام شده با احساس موفقیت به خانه می رود.

• گذاشتن جای خالی در برنامه زمانبندی

برای یک فرد تازه استخدام شده اینکه در برنامه جاهای خالی زیادی باشد خوشایند نیست. مشغول نگه داشتن و کامل بودن برنامه وی اهمیت دارد.

• دادن اجازه اصلاح فرآیندها به افراد تازه استخدام شده

برای انجام فرآیندهای موجود حتما راههای بهتری وجود دارد اما دادن این اجازه به افراد تازه استخدام شده برای اصلاح آنها منطقی نیست. مودبانه از آنها بخواهید که ایده های خود را برای زمانی نگهدارند که از کل مراحل و فرآیندها آگاهی کامل بیابند.

• صحبت از ترفیع

ترفیع یک امتیاز است و نه یک حق مسلم. هر کارمندی باید فرصت اتخاذ تصمیمات بزرگتر و گرفتن اختیارات بیشتر را داشته باشد.